Innoveren met rapporten of met ondernemerschap?

Over innoveren wordt veel gesproken. Innovaties worden gezien als noodzaak om dalingen in omzet, winst, bezoekcijfers of overnachtingen te voorkomen. Om die reden worden sectorale en provinciale onderzoeken gedaan en rapporten geschreven. Om in kaart te brengen wat de stand van zaken is. Vaak blijft het in die onderzoeken, visies en rapporten bij het duiden van een situatie.

Met veelal weinig diepgaande analyses wordt in rapporten een regio of sector gekarakteriseerd, bijvoorbeeld door te stellen: ‘de vernieuwingskracht is gering’. Aan dergelijke karakteristieken wordt vervolgens beleid gekoppeld: ‘het moet anders, het moet beter’. Uitspraken worden dan gedaan over wat er in de ogen van -de vaak provinciale- beleidsbepalers teveel of te weinig is.

Twee vragen komen dan bij mij op:

1. In hoeverre zijn de door overheden gewenste ontwikkelingen meer dan subjectieve wensen -voortkomend uit de kijk op de nabije toekomst van beleidsmakers-?

Twijfel bestaat bij mij of binnen de huidige beleidskaders bewoners en bedrijfsleven daadwerkelijk op duurzame en vernieuwende wijze kunnen inspelen op trends en ontwikkelingen. M.i. zou een overheid vooral moeten inzetten op het faciliteren en stimuleren van gewenste processen om een gewenst toekomstbeeld te creëren. Het zelf formuleren van de ‘maakbare samenleving’ en dan succes verwachten is niet meer van deze tijd.

2. Waarom wordt het vernieuwend vermogen niet bij de wortel aangepakt; bij de ondernemers en bewoners die baat hebben bij de uitkomst van die vernieuwingsprocessen?

Als het kunnen veranderen van mensen en organisaties kan worden gestimuleerd, zal m.i. pas sprake zijn van resultaatgericht beleid.

De ondernemer laten vernieuwen
Aan het actief verbeteren van de vernieuwingskracht van het MKB wordt van overheidswege zelden gewerkt. ‘Dat is aan het bedrijfsleven zelf’ of ‘dat laten we aan de ondernemer over’ zijn veel gehoorde reacties. Gelukkig maken steeds meer gemeenten en provincies het ondernemers gemakkelijker om zelf keuzes te kunnen maken. Bijvoorbeeld door minder ruimtelijke beperkingen op te leggen, het fiscaal interessant maken om medewerkers aan innovaties te laten werken of door subsidies te verstrekken op de aanschaf van vernieuwende kapitaalgoederen.

Helaas worden bij deze voorbeelden de kaders wel door anderen dan ondernemers (door beleidsmedewerkers) bepaald. Zou het -om vernieuwing te bewerkstelligen- niet effectiever zijn als de inspanningen gebed zouden zijn in:

• een bottom up werkwijze die daadwerkelijk tot een toekomstbestendig bedrijfsbeleid leidt en
• een gezamenlijk te maken toekomstbeeld waarin alle stakeholders (inclusief bedrijfsleven) hun verantwoordelijkheid nemen (lees: bereid zijn te investeren)?

Over (1) wil ik graag een voorzet geven, over (2) volgt een blog.

Aan de slag met de toekomst
Eén ding is zeker over de toekomst: die is onzeker. Niemand kan precies zeggen wat er de komende jaren en decennia gaat gebeuren op het vlak van bijvoorbeeld technologische, sociale of economische veranderingen. Maar dat veranderingen gaan komen is wel duidelijk. Ook in welke richting. Met name de sociaalpsychologische ontwikkelingen voor de komende 5-10 jaar weten we redelijk in te schatten. Dus in welke richting de vraag zich gaat ontwikkelen, in welke vorm die zal worden geuit en wat in een product of dienst belangrijker gaat worden.

Het is heel goed mogelijk om beter op de toekomst in te spelen. Of het nu gaat om een regio die zich wil profileren, een bedrijf of organisatie, de werkwijze is dezelfde. LeisureNL | buro voor vernieuwing heeft zich toegelegd op veranderingsprocessen; om ze in gang te zetten, te begeleiden en het resultaat ervan te beoordelen.

LeisureNL noemt de werkwijze om concreet aan de slag te gaan met de toekomst SWADT, Succesvol Werken Aan De Toekomst. In die werkwijze (‘tools’) worden het merkdenken, het ‘Business Model Canvas’ (om een business model te beoordelen), de theorie van de leefstijlen en de ‘trendwatching canvas’ gecombineerd.

SWADT
In SWADT wordt uitgegaan van de kracht en kenmerken van het bedrijf (dan wel van de regio of organisatie). Die kracht en kenmerken komen deels voort uit de DNA (de ‘genetisch bepaalde eigenschappen’) en deels uit de vast te stellen ‘kernwaarden’ (de ‘value propositions’ of ‘merkwaarden’). Vanuit de kernwaarden worden de meest ‘relevante trends’ gekozen. Vervolgens worden met SWADT de stappen gezet om te komen tot het concrete bedrijfsbeleid. Dat begint met het vanuit de gast (c.q. klant of nog beter participant) aangeven van de ‘kernactiviteiten’ (wat biedt je eigenlijk aan). Dan wordt stilgestaan bij hoe je je kernwaarden via je kernactiviteiten aanbiedt (via de verwachte ‘gastrelaties’ en vooral de ‘beleving’. Tot slot wordt in SWADT het onderscheidende en toekomstbestendige ‘concept’ ontwikkeld via de stappen van ‘partners’, ‘kanalen’, ‘kostenstructuren’ en ‘kasstromen’. In deze fase wordt het (merk)concept geladen met content (waaronder verhalen) en worden de meest geschikte (media)kanalen geselecteerd voor de communicatie van de merkwaarden.

In één week de blauwdruk gereed
Met de SWADT-methode kunnen management en medewerkers in 6-10 dagdelen zich beter wapenen voor de toekomst. Dus binnen een week kan de blauwdruk (het ‘canvas’) voor een toekomstbestendig beleid gereed zijn. Het beste is om één keer per kwartaal weer bijeen te komen om de voortgang te bespreken en de vastgestelde uitgangspunten aan te scherpen.

Tot een non-lineair denkende organisatie
Met de SWADT ontstaat een toekomstgerichte organisatie die zelf kan denken en doen, kan inspelen op veranderingen (vanuit een duidelijk concept dat als ruggengraat functioneert), niet lineair (door het uitstippen van één -DE- weg) maar non-lineair (met ruimte om in te kunnen spelen op minder verwachte kansen) de toekomst tegemoet treedt. Medewerkers, relaties, klanten en leveranciers zullen dat herkennen en erkennen. Of het nu een bedrijf, regio of (semi)overheid betreft.

Met dank aan
Hans de Vries LeisureNL | buro voor vernieuwing
@toerismetrends